Mercoledì, 18 Giugno 2014 11:11

Sette errori comuni nella gestione d’impresa (con un focus sullo start-up)

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Ho conosciuto imprenditori che hanno investito in iniziative di business, anche fondando una start-up.

L'avvio di una nuova attività chiaramente necessità di una buona pianificazione, soprattutto per evitare che temporanee sofferenze finanziarie possano inibire il corretto sviluppo del business, tuttavia posso affermare che il progetto perfetto non esiste e che bisogna sempre esser pronti a fronteggiare imprevisti o più spesso complicazioni che trasformano situazioni inizialmente considerate semplici in condizioni di elevata complessità e, qualche volta, in veri e propri "bagni di sangue".

Va detto che queste situazioni si verificano anche in relazione alla pianificazione annuale del business e non solo in fase di avvio. Però, generalmente, questi secondi casi producono minori impatti perché da un lato l'esperienza acquisita nel tempo consente all'imprenditore, che ha ormai sviluppato una sufficiente dose d'intuito, di apportare rapidi correttivi, dall'altro la maggiore stabilità conquistata fa sì che si risenta meno degli effettivi scostamenti dalle previsioni.

Nel comparto delle piccole e medie imprese, purtroppo, sono troppo poche le aziende che budgetizzano le attività anno per anno per poi effettuare raffronti in itinere ed a consuntivo. Sviluppare questa pratica agevola non solo la qualità della gestione, ma sviluppa contestualmente interessanti occasioni di confronto tra i diversi responsabili funzionali che, innescando così un processo di apprendimento organizzativo, possono riflettere sulle prestazioni ottenute ed instradarsi verso il miglioramento continuo stimolando sensibilmente lo sviluppo della cultura organizzativa del business. Purché la proprietà glielo consenta, ovviamente!

Per fare un esempio concreto, potrei parlare di un'azienda mia cliente che ha sviluppato ben tre siti web in un anno e mezzo, con relativi cospicui costi, prima di trovare la giusta soluzione alle proprie esigenze di integrazione tra il software gestionale e l' e-commerce; oppure, potrei raccontare di quell'altra cliente che era partita scegliendo di gestire il magazzino in relazione all'"esistenza" della merce, per poi capire che sarebbe stato meglio usare il concetto di "disponibilità" e dunque gestire diversamente gli ordini e le spedizioni costringendosi a nuovi investimenti in campo informatico che avrebbe potuto evitare se avesse scelto una soluzione meno "comoda" all'inizio.

Ci sono infinite grandezze su cui sbagliare nella gestione di un'azienda (ancora di più in fase di start-up!) ed ogni errore può venire a costare molti soldi e sacrifici. Di fatto, non è facile predire su quali dimensioni può accadere, tuttavia, proprio perché alcuni errori possono costare un avviamento, vale la pena prestare maggiore attenzione alle questioni che ora vi segnalerò, magari chiedendo anche consiglio a degli esperti.

Errore 1: il team che lavora nel business è male assortito.

La squadra sbagliata costa reddito e morale. È un po' come giocare a calcetto nel cortile di casa: puoi decidere di scegliere i tuoi amici perché sono quelli con cui stai meglio insieme o invece scegliere i più adatti ai diversi ruoli, quelli, cioè, che possono fare una squadra vincente! Troppo spesso le valutazioni intuitive prevalgono su quelle tecniche: non farlo nella tua impresa.

É fondamentale scegliere persone con diversi set di abilità, ma non basta. Essi devono anche condividere alcuni valori comuni e la capacità di fidarsi l'uno dell'altro in situazioni difficili. "Ecco perché l'esperienza passata a lavorare con i propri co-fondatori e i primi dipendenti in periodi di stress è molto più importante che essere amici", come afferma Bill Aulet del MIT, in Disciplined Entrepreneurship.

Errore 2: i prezzi non sono centrati.

Ho reperito in un testo questa testimonianza, molto esplicativa, di Sarah Shaw, titolare di Entreprenette: "Per lungo tempo, non ho capito che con qualsiasi tipo di abbigliamento o accessori , si deve calcolare il metraggio quadrato di tessuto necessario, includendo il tessuto sprecato!". Un esempio semplice che spiega come, senza una comprensione accurata dei costi, non sia possibile determinare correttamente il prezzo dei prodotti. Lo so, a posteriori sembra scontato, ma quando sei "in ballo" non tutto appare così evidente.

La Shaw continua dicendo: "Pensavo che bastasse raddoppiare tutto, ma col tempo ho capito che questo non è corretto . Solo con un markup di 2,5 volte il costo all'ingrosso, potevo coprire anche i costi di marketing e vendite, le tasse e tutto il resto".
Alla fine dei suoi primi due anni di attività, Sarah Shaw aveva consumato 100.000 dollari in più (del proprio denaro) rispetto a quanto previsto. L'aggravio di costi ha impedito i necessari investimenti al momento giusto, indebolendo la società che ha dovuto poi chiudere i battenti nel 2002. Un esempio triste ma efficace.

Errore 3: attendere che le cose siano perfette prima di procedere.

Quando hai una idea forte, ti viene naturale volerla introdurre al mondo solo quando completamente messa a punto. Ma non ci vuole un genio per capire che più a lungo si attende per lanciare l'idea, più tempo si sta senza proventi e più a lungo dureranno gli esborsi di avviamento.
C'è sempre un tempo che passa prima di iniziare a vedere introiti, dopo aver messo sul mercato un prodotto o un servizio. Quel tempo può essere ulteriormente destinato a perfezionare il prodotto, pur avendo già avviato la promozione dello stesso. Chiaramente non è sempre possibile, ma se si può è bene anticipare un po' i tempi. Parti con una versione semplice dell'idea che ti consente di illustrare i vantaggi al mercato e poi la perfezioni con il tempo; anzi, per soluzioni complesse, avere già uno o due clienti con cui cimentarsi consente di perfezionare la progettazione tenendo conto di bisogni reali oltre che teorici.

Errore 4: non conoscere o comprendere a fondo, le tecnologie del proprio business.

In questo caso, ho conosciuto due soci che avevano sviluppato una tecnologia innovativa per integrare alcuni macchinari digitali al sistema informativo aziendale, consentendo informazioni molto rapide ai manager degli impianti clienti. Uno solo dei due soci era competente dal punto di vista tecnico, l'altro gestiva le attività commerciali e di gestione.

Quando i soci si sono divisi, c'è voluto poco tempo perché l'azienda, acquisendo una commessa estremamente complicata, si trovasse in difficoltà. Gli analisti rimasti non avevano sufficiente conoscenza dei sistemi per realizzare soluzioni in tempi adeguati ed inoltre le scadenze non consentivano di formarne alcuni o di selezionarne di nuovi. Una situazione molto critica! Non sempre gli imprenditori sono dei tecnici, specie se sono dei grandi venditori. Se poi gestiscono l'impresa da molti anni, è probabile che non siano più aggiornati sulle loro stesse tecnologie. In questo caso, riconoscere i propri limiti consentirebbe di firmare contratti più "furbi" e magari considerare il passaggio generazionale un vantaggio più che un problema.

Errore 5: risparmiare sulle consulenze legali e fiscali.

Molte giovani imprese non prestano sufficiente attenzione alla propria modulistica contrattuale. Ho seguito agenzie di comunicazione che avevano moduli contrattuali del tutto inadeguati a tutelarle dai rischi connessi con la natura stessa dei servizi che vendevano. Infatti è un campo in cui chiunque si sente di poter dire che "non piace" solo per un personale gradimento. Lasciare molta libertà ai clienti causava continue revisioni dei lavori con gravi aumenti dei costi di realizzazione. Ed in molti casi non c'era verso di contestare un mancato pagamento o addirittura di ricondurre le attività richieste a quelle contrattualizzate.

La cosa che mi sconvolgeva di più era la certezza –direi indiscutibile- che, essendo quel format contrattuale proposto dalla loro associazione di categoria non poteva che essere così!


L'agenzia ora è in forte crisi, certo anche per tante altre ragioni, ma il comune denominatore degli ultimi anni è l'interruzione prematura di molti incarichi. Lo so, quando si sottoscrive un contratto si vuole eliminare ogni elemento che possa provocare attrito, ma è meglio sentirsi dire un NO prima, per via di un contratto troppo rigido, che perdere il cliente per strada con le debite conseguenze.

Errore 6: risparmiare sul marketing.

Ho visto molti progetti in cui viene finanziato un nuovo impianto. Gli investimenti, a volte parzialmente pubblici, vengono accordati in funzione di un piano di business in cui siano chiarite le vendite ed i ricavi. Ma troppe volte mi è capitato di trovare Budget Zero -o quasi- per le attività di marketing. È una grave lacuna! Oserei dire che molti progetti vengono valutati da tecnici che non hanno sufficiente esperienza diretta per comprendere che non basta sapere quanti pezzi vendere per far quadrare i conti, ma è necessario sapere anche come fare per vendere tutti quei pezzi. Sembra facile, ma non lo è!

Il tema del marketing in questi anni sta cambiando pelle, diventa web marketing! Personalmente, pur potendo vantare (giuro!) il primo corso di Internet Marketing tenuto in Italia (all'epoca ero responsabile marketing di un noto internet provider) oggi le cose sono veramente molto diverse. Il marketing usa strumenti tecnologicamente sofisticati e non è possibile lasciare nulla al caso, come sa ogni buon SEO Expert (Search Engine Optimization). Aggiungo il fatto che nessun sito verrà visitato spontaneamente. Il mercato on-line è diventato spietato. Gli investimenti in pubblicità sono diventati molto ma molto elevati.
Il sogno di realizzare una Newco on line e di fare una fortuna con investimenti ridicoli, sta diventando sempre di più una chimera.

Errore 7: la disorganizzazione.

Molti pensano che definire ruoli e gerarchie, soprattutto quando si è in pochi, sia una perdita di tempo; un sofisma in ambito organizzativo. Grave errore!
Un'azienda commerciale che ho seguito alcuni fa e fondata da diversi fratelli, aveva adottato un criterio di fondo tanto elementare quanto inefficace. I diversi fratelli si occupavano di campi molto distinti tra loro e non s'invadevano reciprocamente. Fin quando i campi d'azione erano lontani, ad esempio vendite ed assistenza tecnica o amministrazione e magazzino, tutto filava liscio, in quanto anche le risorse subalterne erano distinte: i magazzinieri, gli amministrativi, i commerciali ecc. Quando i campi d'azione erano contigui, per esempio progettazione e preventivazione, o più semplicemente le installazioni in ambiti diversi, il meccanismo non funzionava più. Le risorse operative erano condivise! Le squadre di operai erano le stesse per realizzare i progetti dei due diversi fratelli che seguivano l'ambito tecnico. I responsabili e i capicantiere soffrivano di quella che io chiamo "la sindrome di Arlecchino"(servitore di due padroni)! Puntualmente, arrivavano richieste diverse dai due distinti capi, spesso incompatibili tra loro. Le tensioni erano altissime ed i responsabili di più alto grado soffrivano moltissimo la situazione.
Quella situazione veniva portata avanti sin dalla nascita dell'impresa. Si era sempre fatta confusione tra flessibilità e disorganizzazione e le gerarchie, impraticabili ovviamente, generavano continui conflitti.

Per finire, è chiaro che non si può calcolare ogni errore e che la competenza e soprattutto l'esperienza dell'imprenditore possano fare la differenza in campo, tuttavia, i punti che ho qui voluto esporre sono un set minimo di aspetti che se ben trattati consentono un buon livello di prevenzione e su molti di questi si può agevolmente fare un check-up per capire se ci sono aree di miglioramento.

Antonio Massari

Esperto di Learning Organization Antonio facilita processi partecipati aziendali e territoriali.
Nel terziario avanzato da circa 20 anni è formatore e consulente per il privato e per il pubblico.

Facilita grandi eventi interattivi. Tiene corsi sullo sviluppo delle competenze relazionali, creative e dell’apprendimento, formazione dei formatori.

Ha curato lo start-up di PMI. Progetta ed eroga interventi consulenziali di change management [continua a leggere]

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