Giovedì, 22 Maggio 2014 08:47

Cinque passi strategici per il cambio generazionale

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Qualsiasi organizzazione, piccola o grande, imposta un proprio sistema per mettere in relazione gli obiettivi di esercizio che si vogliono raggiungere, con i risultati che effettivamente saranno raggiunti durante l’anno ed alla fine e lo stesso ragionamento si può estendere anche ad obiettivi pluriennali. Se sei un imprenditore, infatti, sai bene quali obiettivi hai stabilito per la tua azienda per quest’anno e a che punto sei del percorso per raggiugerli. Tuttavia, se così non fosse, ti esorterei a farlo! Scopriresti, se hai dei soci -specie se familiari-, che il futuro, per ciascuno di voi, ha forme molto diverse. 

 

È evidente che tali obiettivi potrebbero essere riferiti a diverse “grandezze” dell’azienda, anche se non strettamente gestionali: il fatturato, il profitto, la copertura territoriale, il tempo di gestione di una vendita – dall’ordine alla consegna-, il tempo di gestione di un reclamo, la puntualità negli incassi, l’indice di rotazione di alcune merci, gli infortuni sul lavoro, le vertenze sindacali ecc. ecc. chi più ne ha più ne metta. Tuttavia, mi pare importante che un’azienda familiare che opera magari in diverse aree di business, più o meno correlate tra loro, si ponga il problema di programmare i propri risultati non tanto pensando all’attuale modello di business ed a come fare per seguire la rotta che si è scelta (se pure importantissimo), quanto pensando al domani specie se si va incontro ad una fase di ricircolo generazionale.


Stabilire gli obiettivi, dunque, ma prima ancora stabilire come stabilirli (si perdoni il gioco di parole); perché questa è una ottima occasione di apprendimento, sia per i manager che oggi guidano l’azienda sia per quelli che la guideranno domani, diciamo metaforicamente i vecchi ed i giovani.
Spesso, i giovani ed i vecchi hanno un diverso modo di percepire il presente ed il futuro, ma soprattutto hanno un diverso modo di affrontare quello che percepiscono. Tali differenze, nel tempo, possono creare dei divari amplificati e di più complessa gestione, per via delle implicazioni emotive che l’essere parenti (genitori-figli, zii-nipoti ecc.) comporta. Per questa ragione, alle volte, il dialogo tra i vecchi ed i giovani si impantana in labirinti implosivi. Non c’è cosa più semplice nella vita che indugiare in comportamenti che “ci stanno comodi”. Affrontare situazioni complicate è una cosa molto scomoda da dover gestire, pertanto, ci “accomodiamo” in abitudini costruite sul “quieto vivere” pensando di aver trovato una modalità di gestione di ciò che ci infastidisce affrontare, quando in realtà abbiamo solo trovato una scappatoia che lascia le questioni irrisolte, procrastinando nel tempo il momento in cui, forse per causa di forza maggiore, toccherà prendere alcune decisioni molto importanti indipendentemente da quanto siano fastidiose. Il rischio è che questo accada quando le condizioni emotive e di business, non lasciano il tempo che serve.


Il buon senso, la saggezza ed il senso di responsabilità, devono soccorrere la parte più pigra di noi per disinnescare queste bombe ad orologeria che, se caricate oltremodo, rischiano di lasciare parecchie vittime sul terreno. In una battaglia, non vincono necessariamente i giusti, ma più spesso vincono i più forti o i più astuti. I giusti in verità si sforzano di costruire la pace investendo tempo, energie ed emozioni ben prima che la miccia si sia consumata.


Tutto questo ragionamento serve a fare una riflessione: quale migliore occasione di lavorare per la pace (rimanendo nella metafora) se non la costruzione di un nuovo futuro?


Quando con i miei clienti lavoro per guardare al futuro ed allo sviluppo dell’azienda, emerge abbastanza palesemente che in molti casi, come anticipato, non esiste una visione chiara dello stesso futuro ed ancor più chiaramente si comprende che le differenze tra generazioni sono molto marcate e le percezioni si vanno divaricando. Tuttavia, non sempre si ha voglia di soffermarsi a parlare di questo. Forse, ancora una volta, per comodità.


Lo spazio del confronto e del dialogo, su questi temi, si costruisce attraverso un approccio (non di breve durata) di umiltà diffusa (mi riferisco al gruppo familiare) in cui diventa possibile affrontare bisogni e verità abitualmente non trattabili. Questa condizione di mancanza di visione porta sovente a soffermarsi oltremodo su questioni più operative e di minore respiro.
In alcuni momenti, lo stallo che si è verificato ha dimostrato che questi fatti non sono ininfluenti sulle sorti di una impresa. La mia esperienza con gli imprenditori mi dice che “se non decidi dove portare gli altri” sono “gli altri che decidono dove portare te”. Ancora, il dover affrontare questioni scomode ci porta a rimandare il momento in cui decideremo “dove portare gli altri”, che poi sono tutta l’azienda e quel pezzo di società su cui la stessa incide (le famiglie dei dipendenti, il territorio ecc.).


Soffermiamoci dunque su questo “non fatto” e su come, in molti casi con il mio lavoro sia stato affrontato.


É normale che il primo passo sia di lavorare sulla trasparenza dell’organizzazione e dei processi, per chiarire almeno le gerarchie e le procedure, oltre che per metterle in relazione con gli obiettivi di business. Do per scontato che il grosso della gestione della conoscenza e delle prassi operative sia appoggiato su un solido sistema informativo (in caso contrario ci sarebbero altre questioni da affrontare prioritariamente). Tuttavia questa fase pone sotto la lente due questioni chiarificatrici:

  • Una più tecnica come l’esplicitazione dell’organizzazione del lavoro, cioè la mappatura dei processi e la schematizzazione di come gli stessi vedono coinvolti i ruoli e le persone;
  • L’altra più culturale, come l’esplicitazione di un modo efficace di “fare impresa”, cioè in quale modo vengono coinvolti i diversi livelli intermedi in un processo responsabilizzante fatto di costruzione di obiettivi, costruzione di programmi, decisioni ed attuazione di flussi operativi per raggiungere i risultati desiderati.

Sia il primo aspetto sia il secondo, sono evidentemente due opportunità per riqualificare le modalità comunicative e lavorative dell’impresa, formando, stimolando, sostenendo, verificando le capacità di ciascun responsabile nel ricoprire il proprio ruolo. Non mi riferisco tanto alle capacità tecniche, quanto a quelle relazionali, manageriali, comportamentali. Era a questo che mi riferivo quando parlavo del rischio di non avere tempo per completare il lavoro. Completare vuol dire porre le basi per il cambiamento culturale.


Sono di una scuola strana io: autodidatta; con molti maestri ma pochi idoli.


Per me, a poco serve un organigramma o un sistema organizzativo, se non si sviluppano i comportamenti che consentono a quell’organigramma di funzionare, a quei processi di essere gestiti, a quegli indicatori di essere giorno dopo giorno monitorati e perfezionati, in una generazione continua di idee nuove, sfide nuove, progetti nuovi, grandi o piccoli.


In un ciclo di consulenza, si presenta il momento in cui si deve impattare con il tempo. Certo, si può pensare di allungare di alcuni mesi il lavoro per perfezionare la parte documentale sperando che una qualche scintilla scocchi nel frattempo, ma il vero cambiamento organizzativo avviene:

  1. quando gli imprenditori, intesi come famiglia, comprendono che “stare insieme” può essere un’opportunità, ma lo “stare insieme” va gestito e non lasciato al caso;
  2. quando si realizza che l’azienda vale più di ciascuno dei suoi membri, ora e sempre;
  3. quando ci si accorge che il nemico è fuori dell’azienda, non dentro;
  4. quando, abbandonando le certezze ataviche, che palesemente non funzionano più, ed aprendosi al confronto, si prova a mettersi alla pari, intellettualmente, per ragionare all’unisono;
  5. quando si matura la consapevolezza, a livello di cultura familiare, che il futuro dell’azienda è un continuo divenire e non appartiene a nessuno se non all’azienda stessa.

Sembra facile e scontato, ma non lo è, come dimostrano i tanti tracolli che avvengono al cambio generazionale. Sembra anche impossibile ma non lo è, come dimostrano i tanti casi di longevità, tema cui peraltro dedicherò presto un nuovo articolo.


Questa strategia in cinque punti è certamente faticosa, un po’ dolorosa ma tanto emozionante! E dà un senso al lavoro, tuo e di tutta l’impresa.


Questo lavoro richiede costanza e spesso conviene farsi aiutare. Si costruisce con una sequenza di passi da valutare e decidere consapevolmente per costruire il cambiamento.


Questo cambiamento, nasce dunque da una prima consapevole decisione: iniziare prima possibile.

(Mi farebbe piacere che tu lasciassi un commento. Basta registrarsi.)

Antonio Massari

Esperto di Learning Organization Antonio facilita processi partecipati aziendali e territoriali.
Nel terziario avanzato da circa 20 anni è formatore e consulente per il privato e per il pubblico.

Facilita grandi eventi interattivi. Tiene corsi sullo sviluppo delle competenze relazionali, creative e dell’apprendimento, formazione dei formatori.

Ha curato lo start-up di PMI. Progetta ed eroga interventi consulenziali di change management [continua a leggere]

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Persone in questa conversazione

  • Ospite - Sergio

    Ciao Antonio, disamina precisa frutto di tante esperienze fatte.
    Ogni azienda, ogni imprenditore, prova ad immaginarsi il futuro partendo dal proprio passato spesso costellato di grandi successi - per cui perchè cambiare? Ho visto i commenti postati in precedenza e mi sembra di capire che sono tutti a firma di "nuove generazioni": cosa pensa invece l'imprenditore che ha costituito l'azienda, che ne è stato artefice del successo e che ha paura del futuro perchè sa che non lo potrà gestire (o, peggio ancora, vivere)? Il passaggio generazionale di padre in figlio è già complesso di per se, ma quando l'azienda appartiene a vari proprietari che dovranno gestire ognuno il proprio ricambio, allora la questione diventa anche complicata. So comunque che "Il buon senso, la saggezza ed il senso di responsabilità" di cui parli nella prima parte dell'articolo, sorreggono molti imprenditori, tra cui ritengo di poter annoverare anche i proprietari della mia azineda.
    Un saluto.

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  • Ospite - Emanuela

    Si, condivido totalmente...è importantissimo pianificare a breve e lungo termine, ponendosi obiettivi quantitativi e qualitativi, monitorando e rimodulando continuamente per la variabilità e dinamicità del mercato, cercando di prevenire per evitare poi di adottare soluzioni di emergenza, che sono le più improduttive e nocive!
    Inoltre la nuova generazione deve avere l'umiltà di acquisire tutti gli insegnamenti della precedente, ponderando bene e non lasciarsi prendere dal facile entusiasmo!

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  • Ospite - Michele

    Caro Antonio,
    concordo in pieno con la tua visione di cambio generazionale.
    Una cosa interessante "da studiare" è la conoscenza del passato, la storia!!
    La nascita dell'impresa, l'evoluzione, i cambiamenti ed i perché delle decisioni importanti e talvolta determinanti per la stessa fatte dall'imprenditore.

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  • Caro Antonio
    Una valida sintesi che potrebbe essere un valido vademecum
    A mio avviso la frase "il nemico e' fuori l'azienda" e' un passo fondamentale

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  • Ospite - Maria Bigucci

    70022 Altamura Bari, Italy

    Spero di riuscire a farlo leggere a mio padre!! Comunque dai, stando a questo articolo non é che siamo cosí mal messi!!!

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