Eppure, quando leggo i report periodici di molte organizzazioni, il turnover viene quasi sempre trattato come un semplice numero aggregato: "Abbiamo un tasso di uscita del 5%, siamo assolutamente nella media di mercato". Tutto bene, quindi? Non proprio. Perché il punto centrale non è quanti se ne vanno, ma chi se ne sta andando. In analisi organizzativa questa metrica ha un nome preciso: Regrettable Turnover(il turnover "doloroso"). È l'indicatore che misura, senza filtri, la reale vulnerabilità del know-how aziendale.
Nelle organizzazioni di oggi, viviamo costantemente alla ricerca di un delicato equilibrio: da un lato la naturale tensione all'efficienza e al raggiungimento degli obiettivi, dall'altro il bisogno vitale di innovare, sperimentare e, inevitabilmente, imparare dai nostri tentativi. Non si tratta di scegliere tra produttività e creatività, ma di comprendere come far convivere queste due anime nello stesso ecosistema.
Spesso, quando parliamo di sperimentazione ed errore, tendiamo a semplificare. Eppure, c'è uno storico contributo del 2011 a firma di Amy Edmondson sullaHarvard Business Reviewche, oggi più che mai, resta una bussola insostituibile. La Edmondson ci invita a riflettere sul fatto che non tutti i fallimenti sono uguali. Esistono errori "prevenibili", legati a disattenzioni su processi consolidati, che giustamente cerchiamo di minimizzare. Ma esistono anche i fallimenti legati alla complessità e, soprattutto, i "fallimenti intelligenti": quelli che derivano dall'esplorazione di territori nuovi.
Un interessante paper, redatto da ricercatori di origine sudcoreana che però operano in università statunitensi, mi ha consentito di fare una rilettura in chiave sistemica di un fenomeno essenziale nella vita delle imprese – la relazione tra stile di management e performance dei team – ed ho pensato di condividerlo. Specifico che proprio il fatto che abbiano condotto una ricerca sul campo in un grande distretto industriale sudcoreano, focalizzato sull’industria alimentare, consente a me e a quanti di voi saranno interessati, di cogliere delle sfumature nelle connessioni logiche di concetti che almeno in parte ben conoscete, che quella cultura, molto meno individualistica di quella occidentale - come gli stessi autori sottolineano - mette più chiaramente in evidenza.
È buona norma, ed è ormai consapevolezza diffusa, che alla fine di un processo complesso, o anche di un progetto, sia necessario dedicare del tempo a comprendere le dinamiche che si sono sviluppate: nel team, con il committente, con il resto dell'azienda, nei processi.
La RIFLESSIONE ORGANIZZATIVA è una disciplina scientifica, una leva di controllo operativa che va ben oltre la burocrazia dei report rendicontali o della creatività dei post-it colorati. Molti manager applicano le Retrospective (CHE come i più sapranno sono riunioni di fine attività importate dalle metodologie Agile) e molti altri scelgono un approccio più intimista, tipo l’Hansei giapponese (momenti di profonda analisi in cui ci si chiede "cosa potevo fare io per....." e sono nel cuore del Toyota Production System) all'interno di semplici, ma fondamentali, riunioni di chiusura progetto.
Mi colpisce quest'ultima tendenza di cui leggo ormai da mesi. Al netto del fatto che in ambito manageriale vigano le stesse regole che fanno sì che nascano e muoiano ciclicamente mode passeggere, la questione in sé desta alcune riflessioni profonde che vanno oltre l'hype del momento.
La chiamano Degree Inflation: per anni il mondo del lavoro ha amplificato sempre di più il valore delle qualifiche formali, incrementando la ricerca di soggetti qualificati (sulla carta) e riducendo progressivamente l'interesse verso persone che avevano da vendere prevalentemente esperienza solida e sul campo(una dinamica analizzata di recente da studi come quello del Burning Glass Institute e di Harvard sulla fine del cosiddetto "Paper Ceiling", di cui ho potuto leggere alcune parti, che evidenzia come diverse aziende stiano iniziando a ripensare l'obbligo del titolo di studio per concentrarsi sulle competenze).
È esperienza comune di molti imprenditori ritrovarsi, dopo anni trascorsi ai massimi livelli e dentro un turbinio di occasioni quasi frenetiche, in una sorta di oasi di stagnazione. Un punto in cui, anche moltiplicando gli sforzi e l'impegno, non si riesce a scorgere l'ombra di un'accelerazione.
Anzi, anche provando a cambiare qualcosa, pur avendo l'impressione in prima battuta di produrre un'evoluzione, si avverte dopo un po' la frustrante condizione di ritornare esattamente dove si era prima. Un buon livello, per carità, ma senza effettivi miglioramenti rispetto a un percorso di avanzamento. È quasi come se l'organizzazione fosse arrivata a una fase di maturazione in cui diventa difficile ipotizzare ulteriori balzi in avanti.
In un articolo pubblicato su Repubblica il 3 giugno 2026, un'attenta analisi dei modelli di successo aziendali portava alla luce una conclusione che chi fa il mio mestiere conosce fin troppo bene: il genio del singolo non basta, e l'innovazione si costruisce con la disciplina. È un concetto che fa giustizia sommaria di una certa narrativa tossica, liberandoci finalmente dalla retorica romantica dell'illuminazione improvvisa. Mi riferisco a quel falso mito, figlio di una visione un po' hollywoodiana dell'imprenditoria – quella alla Silicon Valley, fatta di startupper solitari nei garage e colpi di genio folgoranti in grado di cambiare il mondo in una notte – che ci ha abituati a pensare all'innovazione come a una magia riservata a pochi eletti baciati dal talento. Al contrario, l'innovazione è prima di tutto un'infrastruttura organizzativa che, se non viene costruita con fatica e costantemente manutenuta, lascia che le migliori idee muoiano inesorabilmente sulla lavagna delle sale riunioni.
Il tramonto dell'uomo solo al comando e il freno a mano tirato
L'Infrastruttura Invisibile: La Reciprocità come Motore (o Freno) dello Sviluppo Organizzativo
Oltre il mito dell'organigramma
Siamo abituati a pensare alle aziende attraverso la lente rassicurante dell'organigramma: scatole, linee continue e tratteggiate, gerarchie e mansionari definiti. Eppure, ogni manager o imprenditore sa perfettamente che l'azienda reale non vive sulla carta. L'organizzazione funziona, o si blocca, attraverso la sua rete informale di relazioni e scambi invisibili.
Al centro di questa rete opera una forza sistemica precisa: la reciprocità. Come ampiamente dimostrato dalla letteratura sociologica, la reciprocità non rappresenta una scelta morale, ma una vera e propria norma strutturale universale essenziale per la stabilizzazione di qualsiasi sistema complesso (Gouldner, A.W., 1960, "The Norm of Reciprocity", American Sociological Review). È fondamentale spogliare questo termine da qualsiasi alone etico: funge da lubrificante vitale o da sabbia letale negli ingranaggi dei processi, a prescindere da cosa vi sia scritto nelle policy interne.
Cari amici, ho notato, nelle mie ripetute consulenze per la riorganizzazione dei gruppi commerciali e marketing, una certa defocalizzazione nei funzionari commerciali e negli...
Si è soliti dire: «Se non cambi la tua vita, essa cambierà te». Giusto! Non c’è peggiore inganno che immaginare di non cambiare mai.
Il cambiamento puoi subirlo, imporlo, gestirlo, tuttavia ognuna di queste situazioni richiede molto spirito di adattamento e principalmente la voglia di affrontare ogni novità come una interessante occasione di crescita, più che come una insormontabile disgrazia.
Nella mia esperienza di coach e consulente per lo sviluppo mi sono spesso sentito dire che per le persone non è possibile cambiare: «chi nasce quadrato, muore quadrato, non diventerà mai tondo». Una frase orribile, molto comoda per la propria coscienza. Potrei fare molti esempi di situazioni che hanno invece cambiato radicalmente....
Ci sono buone probabilità che, in diverse circostanze della tua vita, ti sia ritrovato completamente perso tra i mille appuntamenti inderogabili, le scadenze e l'incrocio tra gli impegni professionali e quelli privati, in un turbinio apparentemente ingestibile nelle 24 ore (teoriche!) a tua disposizione. Forse sai che ci sono dei metodi, dei software e dei corsi per imparare a gestire il proprio tempo, tuttavia, non è sempre così facile applicare quanto ci viene insegnato. Ricordo di avere usato per 2 o 3 anni l'agenda della Time Manager International, una compagnia Danese che organizzava anche dei corsi molto simpatici per imparare ad utilizzarli, ma, diciamocela tutta, se non fosse stata
Condividiamo che quando i dipendenti sono felici sono anche più produttivi, più creativi e meno propensi ad andarsene dall’azienda? E non si tratta di sostenere costi enormi per implementare complicati e poco credibili processi formativi. Una volta che sarai diventato capace di integrare il buonumore ed il rispetto nella cultura della tua impresa, tutti ti seguiranno!
Ho conosciuto imprenditori che hanno investito in iniziative di business, anche fondando una start-up.
L'avvio di una nuova attività chiaramente necessità di una buona pianificazione, soprattutto per evitare che temporanee sofferenze finanziarie possano inibire il corretto sviluppo del business, tuttavia posso affermare che il progetto perfetto non esiste e che bisogna sempre esser pronti a fronteggiare imprevisti o più spesso complicazioni che trasformano situazioni inizialmente considerate semplici in condizioni di elevata complessità e, qualche volta, in veri e propri "bagni di sangue".
Spesso, la funzione Risorse Umane all'interno di un'organizzazione è trascurata o interpretata in modo del tutto personalistico. Quello che spesso si dimentica è che il successo di un'impresa dipende proprio dalle attività delle risorse umane , che a me piace definire persone per enfatizzare la loro intelligenza emotiva. Coloro che lavorano nelle risorse umane, dunque, sono responsabili per
Qualsiasi organizzazione, piccola o grande, imposta un proprio sistema per mettere in relazione gli obiettivi di esercizio che si vogliono raggiungere, con i risultati che effettivamente saranno raggiunti durante l’anno ed alla fine e lo stesso ragionamento si può estendere anche ad obiettivi pluriennali. Se sei un imprenditore, infatti, sai bene quali obiettivi hai stabilito per la tua azienda per quest’anno e a che punto sei del percorso per raggiugerli. Tuttavia, se così non fosse, ti esorterei a farlo! Scopriresti, se hai dei soci -specie se familiari-, che il futuro, per ciascuno di voi, ha forme molto diverse.
L’affinamento delle tecniche di marketing, in particolare quelle concernenti la segmentazione e la clusterizzazione della domanda, ha consentito di specializzare sempre di più le imprese e le relative strategie di vendita e comunicazione. Si è riusciti, di volta in volta con strumenti differenti, nelle varie epoche, a creare e sviluppare forme di relazione sempre più interattive e mirate a specifici gruppi di clienti.
Mi piacerebbe, in questo articolo, toccare il tema della “marca” e della “brand identity”, provando a sintetizzare alcuni punti essenziali da non dimenticare quando si definisce un strategia di posizionamento.
È fondamentale che “gli strateghi” abbiano conoscenza approfondita del prodotto (o servizio) e dunque è auspicabile che il team di sviluppo sia composto sia da elementi interni all’azienda sia da consulenti esterni; i primi per portare le conoscenze specifiche, i secondi per il metodo. Insieme, questi dovranno studiare il mercato e la concorrenza per capire chi è il consumatore e quali esigenze il prodotto in questione può soddisfare.
Mi ha molto impressionato la vicenda, di queste ultime ore, del raddrizzamento della Concordia. Ho cercato il più possibile di seguire tutto il processo di movimentazione e rimessa in asse, sebbene all’una e trenta della notte sia andato poi a dormire. Alle sei e trenta, in piedi come ogni mattina, ho poi, come prima cosa, acceso la TV per godere dello stato finale di questo mostro deforme ed infangato, per metà ancora sommerso nelle acque del Giglio.
Mi ha molto affascinato tutto il progetto, che, ad onor del vero, non conoscevo se non per sommi casi, e per giorni, ancor ora, ho pensato ad una serie di fatti, nell’idea che in questa vicenda si nascondesse una morale, ma anche una metafora e, forse, un messaggio.
Non credete a chi vi indica una data per uscire dalla crisi. Non c’è una crisi in atto, ovvero una temporanea discontinuità nel normale flusso che determina l'evoluzione dei mercati e delle società, bensì una trasformazione che risulterà essere radicale e che aprirà una nuova era nella storia dell’uomo.
Cosa cambia? Il paradigma evolutivo delle società: non sarà più basato sullo sviluppo, ma sulla prosperità.
Dunque, tale cambiamento in atto nel mondo occidentale costringe anche le piccole imprese a ridefinire i
Parliamo del miglioramento continuo nel ruolo del Manager.
Il manuale organizzativo descrive sinteticamente l’organizzazione del lavoro all’interno dell'impresa. Tale documento, va inteso come un elemento descrittivo di un sistema che, opportunamente presidiato, è da considerarsi dinamico ed in continuo cambiamento.
Tale potenziale cambiamento risulta
Il coraggio del dirigente, di Rosabeth Moss Kanter
Senza azioni audaci e senza la capacità di innovare, come può un’economia disastrata sfuggire al declino?
Il coraggio rende possibile il cambiamento. Il coraggio intellettuale è necessario per sfidare il buon senso comune e immaginare nuovi scenari. I leader devono rifiutarsi di